L’oeil du coach de dirigeants : Faut-il maintenir les entretiens annuels ?

OUI

OUI

NON

Bien fait, en projection sur l’avenir et pour fixer ensemble avec le manager le plan d’action futur, l’entretien annuel est un véritable vecteur de motivation et un outil de management efficace. C’est un excellent moyen d’assurer un suivi régulier du travail des collaborateurs. N’oublions pas que certains managers ne provoqueraient jamais de tête à tête s’ils n’y étaient pas fortement conviés.

Les RH gardent une vision globale des performances des collaborateurs. C’est un moyen objectif et efficace qui permet d’identifier les hauts potentiels de l’entreprise. De même, il permet de mesurer la baisse de régime ou de motivation du collaborateur. C’est aussi un document fiable pour régler des contentieux en cas de défaillance prolongée ou répétée. C’est un processus dépersonnalisé et démocratique qui s’adresse uniformément à tout collaborateur quel que soit son titre.  Sans être un outil miracle, pour autant il est efficace pour créer la rencontre et permettre au collaborateur de s’exprimer sur son travail.

La qualité de l’entretien dépend de sa préparation. Si ce n’est qu’un monologue de la part du manager ou un système de notation unilatéral, c’est une perte de temps. En revanche, si les deux parties se préparent et si le manager se met en posture d’écoute et de non jugement, cela devient un acte managérial à part entière. Ne vous laissez pas envahir par la mode venue des US. Dans un monde qui change, un ancrage fort et durable permet de structurer l’entreprise et de fidéliser les collaborateurs.

 

De toutes façons, l’entretien professionnel étant une obligation légale tous les deux ans, autant en profiter pour y associer l’entretien annuel.

 

Deloitte passe 2 millions d’heures par an pour réaliser ses entretiens

 

58 % des managers estiment que c’est une perte de temps*

 

65 % des collaborateurs n’apprécient pas la forme actuelle des entretiens annuels**

Totalement has been. Absolument pas adapté aux générations Y & Z. Ils souhaitent des rencontres multiples et des feedbacks fréquents. Exit, le management à l’ancienne. Le monde change et les rapports hiérarchiques se réinventent. Les espaces deviennent collaboratifs, le digital est omniprésent et l’échelle de temps se raccourci.

 

Avoir un entretien bi-annuel n’a plus aucun sens. Les échanges doivent utiliser les outils actuels, réseaux sociaux, échanges courts, intenses et réguliers à l’échelle de quelques semaines.

 

 

Les nouvelles gouvernances,  en matriciel et en mode projet font également évoluer les systèmes d’évaluation. Les sociétés de conseils (Mazars, Accenture, Deloitte) et les entreprises à la pointe de l’innovation RH ne s’y trompent pas (Intel, Microsoft, GE, Google, GAP) ils abandonnent le système de notation au profit de « briefings projectifs ».

 

 

Nous n’avons plus un chef, mais plusieurs interlocuteurs. La mise en place de briefings et débriefings ritualisés répondent mieux au management d’aujourd’hui. Et pourquoi ne pas y rajouter le double effet de l’échange croisé ou le manager reçoit aussi la perception du collaborateur. Car le caractère hiérarchique de l’entretien annuel est en décalage avec son temps. C’est l’effet Uber, le client est également noté par le chauffeur.

 

 

 

 

Le curseur du coach de dirigeants :

* Etude Deloitte 2015
** Forty-four percent of respondents say annual performance reviews fail to motivate them and 65 percent indicate they actively dislike the process.

Laurent Tylski est directeur général d’Acteo 

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