Accélérer le changement

Quelque soit l’endroit où nous nous trouvons dans le monde, nous sommes soumis à la loi du changement. Ce changement nous l’observons sans cesse autour de nous. Alors comment l’accélérer ?

Avec l’arrivée de l’électronique et de l’informatique, le traitement de l’information a complètement modifié notre relation au temps.

Cette ère de changement est également celle de l’éphémère. Sans valeur absolue, les savoirs s’avèrent rapidement obsolètes. A peine découvrons nous de nouveaux savoirs, de nouveaux métiers et de nouveaux collègues, qu’il nous faut du jour au lendemain nous en séparer.

Alors vivre à cette cadence le changement implique de faire des deuils, et à peine en vivons-nous un qu’il nous faut déjà songer à repartir vers autre chose.

Un changement annoncé par le top management suscite toujours une réponse graduelle des salariés.

  1. Refus : « Je ne peux pas le croire »

  2. Colère « C’est injuste, c’est intolérable, je vais leur montrer que je ne suis pas d’accord »

  3. Tristesse : « C’était mieux  avant »

  4. Peur : « Je ne sais pas comment je vais y arriver »

  5. Négociation : « Quelles sont mes options possibles ? »

  6. Adhésion / non adhésion : « Suis-je prêt à accepter ce changement ? »

  7. Réajustement :  “ J’accepte d’adapter mon comportement. ”

  8. Engagement : “ Je m’investis. ”

Le plus difficile? Faire évoluer les mentalités, par exemple passer d’une culture produit à une culture orientée clients. Accepter un changement de stratégie ou d’organisation.

Aujourd’hui encore de nombreuses entreprises françaises luttent contre des habitudes issues de plusieurs décennies d’un management paternaliste. Sur le principe, personne ne doute de la nécessité de changer les choses, pour conquérir des parts de marché, remonter la pente, ou simplement se maintenir au top. Reste à convaincre les principaux acteurs du changement, les salariés, de son bien-fondé.

Chi va piano, va sanno

« Quand Axa nous a rachetés, on nous a imposé d’emblée ses méthodes, beaucoup plus formalisées et procédurières. Résultat, dans mon service, on travaille moins vite ”, déplore ce cadre moyen à l’UAP, vingt ans de maison. Selon une récente enquête du cabinet Accenture, plus d’une fusion-acquisition sur deux échoue. Quelle est la principale raison ? L’incapacité des dirigeants à conduire le changement, c’est-à-dire à maîtriser son rythme et sa durée. Trois mois ou deux ans pour réussir ? Plus les choses pressent, moins il faut se précipiter.  Même des spécialistes qui pilotent pour leurs clients, la conduite du changement ; tels que Cap Gemini et Ernst & Young n’ont pas réussi à  motiver leurs collaborateurs dans le cadre de leur propre fusion.

Le premier travail du dirigeant, c’est de réfléchir au type de changement qu’il envisage: progressif ou radical ? Nous distinguons trois méthodes, chacune correspondant à un degré de complexité.: par réglage (petites corrections mineures), par rénovation (plus lourd) et enfin par refondation.

Bien entendu, une transformation négociée sans trop de heurts est préférable à un changement unilatéral et violent, sauf si la situation l’impose.

En parler, c’est déjà avancer

«Trop de managers sont obnubilés par la solution à apporter à leur problème du moment. Or les salariés ne sont pas rétifs au changement mais aux réponses toutes faites, imposées d’en haut par des managers qui ne se remettent eux-mêmes jamais en question ».

Avec le risque de voir les personnes que l’on souhaitait mobiliser réagir à cette politique du fait accompli en faisant la sourde oreille. Ils n’entendent plus les bonnes raisons qui justifient de nouvelles options déterminantes ou plan de relance. Mais, ils sont obsédés par les répercussions possibles sur leurs propres responsabilités, voire leur propre emploi. La meilleure argumentation du monde n’y changera rien. Le passage en force ayant peu de chances de marcher, la première chose à faire est d’exposer le problème, pour que chacun s’investisse d’autant plus vite dans les réformes à mettre en œuvre.

L’un des meilleurs moyens est d’associer les collaborateurs de l’entreprise aux changements culturels.

Prenons l’exemple du groupe Guilbert  Office Dépôt qui a subi plusieurs rachats successifs et a perdu son mode de management traditionnel (paternaliste et tribal) au profit d’une gestion rigoureuse « à l’américaine ».

Le sentiment d’appartenance à l’entreprise et à la marque s’est fortement érodé et la motivation des collaborateurs s’en est ressentie avec une incidence sur les résultats en terme de prises de parts de marchés.

L’accélération du changement passe par la forte implication des collaborateurs pour retrouver l’envie d’avancer avec l’entreprise. Acteo a contribué  à aider le management à la remotivation des acteurs de l’entreprises en redonnant du sens et de la motivation.

Réunions générales et entretiens individuels

Objection la plus fréquente : «Nous avons toujours fait comme cela, pourquoi changerions-nous ? ». D’où l’intérêt d’exposer publiquement tout ce qui justifie un nouveau positionnement. Et, surtout, pas d’angélisme: mettre en avant le côté positif, d’accord ; cacher les difficultés qui peuvent survenir, serait un remède pire que le mal. Vous pouvez aussi répliquer calmement aux sceptiques que la tradition est l’alibi des gens dénués d’imagination. Pour faire comprendre l’utilité du changement, il faut aussi savoir… se taire. Une phase d’écoute, où l’on recueille les attentes, les doutes ou les inconforts de chacun, est indispensable.

A NE PAS FAIRE / A FAIRE

A ne pas faire :

  • Prêcher : « Il faut changer. ” Donnez l’exemple !
  • Donner de l’illusion : la fausse promesse, cela marche à court terme, mais gare au retour de bâton.
  • Manager par la terreur : Le problème n°1 aujourd’hui est de fidéliser les bons collaborateurs !
  • Manipuler : le paternalisme ou le copinage ne suffisent plus.
  • Vouloir tout faire passer en douceur: on vous sera reconnaissant d’oser la confrontation quand l’efficacité l’impose.

A faire:

  • Etre transparent et cohérent pour tout ce qui est information.
  • Identifier les poches de résistance : s’agit-il de la production, du commercial, de votre staff ?
  • Commencer par une nouveauté facile à réaliser pour montrer que cela marche.
  • Identifier les leaders : vieille loi sociologique, tout passe mieux si l’on convainc des relais.
  • Proposer de la formation, surtout à ceux qui doutent de leurs capacités d’adaptation.

Le mensonge ne paie pas : mieux vaut répondre  aux questions que laisser enfler les rumeurs.

Faites parler les employés, associez-les au changement ! Nous avons audité 130 personnes du groupe Guilbert-Office dépôt pour connaître leur vécu dans l’entreprise, leur opinion sur le marché et sur la société. Acteo a même piloté des tables rondes avec des clients. Susciter des idées, faire en sorte que les remèdes émanent des collaborateurs ou des clients. Enfin, une présentation évènementielle a été organisée avec les 165 cadres dirigeants afin d’annoncer les axes stratégiques fixés par l’entreprise, les décisions en termes de management et leurs implications.

A quoi bon tant de diplomatie, se demanderont certains ? Tout simplement à se donner toutes les chances de réussir l’implantation efficace du changement.

Identifier les poches de résistance

Les habitudes étant le propre de l’homme, promouvoir des grandes nouveautés réclame un sens certain de la persévérance.

Tout groupe – donc chaque individu – passe inévitablement par différentes phases de réaction et d’adaptation lorsqu’il doit remettre en cause ses repères professionnels.

Attention, entre autres, à ne pas négliger une cause de résistance souvent sous-estimée car rarement exprimée : la crainte de ne pas être à la hauteur. Elle se situe à tous les niveaux, chez le manager comme chez l’opérateur. La personne n’est pas sûre de posséder les compétences pour mettre en œuvre ce qu’elle n’a encore jamais fait. Exemple : le bon directeur, plutôt orienté commercial, promu manager à 100 % et qui est persuadé que cela sort du cadre de ses compétences. Auparavant, il donnait de bons résultats, ses éventuelles erreurs de management se noyant dans la masse. N’hésitez pas à lui proposer une solution d’accompagnement.

Chouchouter le Middle management

Qui dit changement dit, en général, redistribution des tâches, et souvent aussi appel à de nouveaux talents. Le dernier, mais pas le moindre, des facteurs de risque à prendre en considération suffisamment tôt. « Quand j’ai décidé de recruter, j’ai commencé par rassurer l’équipe. J’ai expliqué à chacun des collaborateurs présents depuis le début, que la venue de compétences extérieures ne remettait pas en cause leur travail, que ce n’était aucunement un désaveu. »

Si vous pensez que c’est surtout à la base que cela va « coincer », révisez un peu votre jugement. « Dans le mode d’organisation à la française qui reste très hiérarchisé, une bonne partie des cadres intermédiaires – le middle management – ne détient son pouvoir que de sa capacité à distiller au compte-gouttes, durant la semaine, l’information qu’ils ont obtenue à la sacro-sainte réunion du lundi matin. Le vrai changement viendra quand le management cessera de cultiver le secret pour partager effectivement l’information. Cette politique de management à l’horizontale réduit le nombre de réunions réservées à la prise de grandes décisions, pas à l’échange d’informations.

Quoi qu’il en soit, n’oubliez pas de balayer devant votre porte ! Les dirigeants qui exhortent au changement à longueur de discours s’avèrent les moins capables de modifier leur comportement et leur style de management. Or, charité bien ordonnée…

 

Lorsque nous vivons un changement perturbant, nous devons comprendre comment nous réagissons pour nous-mêmes !

Notre rôle de manager doit également nous amener à mieux comprendre comment réagissent nos collaborateurs .

Faut-il pour autant accepter le changement pour le changement ?  NON BIEN SUR !

Avant de se poser la question : QUE DOIS-JE CHANGER ?

Posons-nous la question : POURQUOI ?

Comment organiser le changement ? Prenons conscience de notre quotidien : LA MONTRE

Que devons-nous savoir faire ? Prendre de la hauteur : LA BOUSSOLE

En donnant du sens à nos actions à partir d’une vision claire et partagée: pourquoi fais-je cela ?

«Aujourd’hui, les mouvements sont tellement rapides que les romans de science-fiction deviennent, dès leur parution, des traités d’archéologie.» Umberto ECO Comment passer de la vision à l’action ?     Motiver = «movere» = movimente

MOTIVER = METTRE EN MOUVEMENT = INCITER CONCRÈTEMENT A L’ACTION

 

 


Laurent Tylski est directeur général d’Acteo 

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